Koktejlové recepty, lihoviny a místní bary

CEO Submarina hovoří o obratu, růstu

CEO Submarina hovoří o obratu, růstu

Po získání majetku sendvičového řetězce Submarina v roce 2009 prostřednictvím Kerensa Investment Fund 1 LLC investiční bankéř Bruce Rosenthal řekl, že byl nucen provést některé změny.

All-franšízový řetězec měl podle něj vážné negativní peněžní toky a franšízanti vyhrožovali povstáním a říkali, že musí vstoupit nebo čelit tomu, že se dostane pod.

Rosenthal se tedy ujal vedení jako generální ředitel a za poslední rok a půl decentralizoval podnikání, zmenšil korporátní kancelář a přesunul reklamu a marketing na franšízy a vývojáře oblastí.

Nyní se řetězec 53 jednotek opět rozrůstá a zaměřuje se na agresivní přesun do Texasu. Rosenthal plánuje v roce 2012 přesunout sídlo společnosti do Houstonu a aktualizace menu mají za cíl dále odlišit značku jako kvalitní alternativu ke konkurentům rychlých služeb.

Nation’s Restaurant News hovořil s Rosenthal o obratu Submariny.

Jak jste restrukturalizovali společnost v červnu 2010?

Když jsem vstoupil, zjistil jsem, že ve způsobu fungování společnosti a jejího chování na úrovni franšízy jsou nutné velké velkoobchodní změny. Předchozí vedení ztratilo ze zřetele skutečnost, že v zásadě jsme maloobchodník a naším výrobkem jsou potraviny. Při každé návštěvě musíte bez výjimky překročit očekávání zákazníků. Jako franchisor musíte zajistit, aby všichni vaši franšízanti byli ziskoví a dobře se jim dařilo.

První věc, kterou jsem udělal, je dramatická decentralizace a přesunul jsem kontrolu nad reklamou a marketingem v podstatě na franšízy a jejich vývojáře oblastí. Uvědomil jsem si, že pro firemní kancelář bylo špatně radit mít marketingové manažery, kterým vznikají obrovské režijní náklady, a pak skončíte se špatnou reklamou. Oblastní vývojáři a franšízanti si za ta léta udělali vlastní nezávislou reklamu na doplnění firem a vědí, co funguje. Řekl jsem: ‚Proč tě musím mikromanažovat?‘


Jak se Domino’s Pizza sama znovu objevila

Posledních 18 měsíců jsem strávil zkoumáním a psaním knihy o tom, jak mohou organizace a vedoucí dělat mimořádné věci, i když působí v docela běžných oborech. Nemusíte být programátorem v Silicon Valley nebo genovým splicerem v biotechnologiích, abyste uvolnili vzrušující inovace a vytvořili obrovskou hodnotu. Místo toho můžete přehodnotit, co to znamená být v oblasti retailového bankovnictví, podnikání v průmyslové distribuci nebo v úklidu kanceláří. Přesto jsem málo věděl, že některé z nejpozoruhodnějších inovací, které jsem viděl, se odehrají v pizza podnikání.

Před několika týdny jsem strávil den v Detroitu v rámci summitu generálních ředitelů pořádaného Business Leaders for Michigan, sdružením největších státních společností. Úvodním řečníkem akce byl Patrick Doyle, generální ředitel společnosti Domino’s Pizza, která má sídlo v nedalekém Ann Arboru. Nebyl jsem si jistý, co očekávat, kromě riffu o nejoblíbenějších doplňcích společnosti, ale to, co jsem slyšel, byly strhující a přesvědčivé lekce o radikální a hluboce zakořeněné změně v tradičním podnikání, které se pomalu mění. Doylova diskuse měla název „Jak proměnit starou společnost na stroj s technologií umožňující, nenápadnou a narušující kategorie“-a byla doručena.

Rozsah změn v Dominu je pozoruhodný. Doyle se stal generálním ředitelem v roce 2010, po několika problémových letech, kdy byl růst společnosti pomalý a její cena akcií stagnovala, chromých 8,76 USD na akcii. Dnes je Domino’s druhým největším řetězcem pizzy na světě, má více než 12 500 míst ve více než 80 zemích a cena akcií se blíží 160 USD. Přesunulo se z toho, že je terčem nočních vtipů, a stalo se oblíbeným u sběratelů akcií na CNBC.

Jak Doyle a jeho kolegové rozpoutali tolik změn za tak krátkou dobu? Za prvé, tím, že si připomenou podnikání, ve kterém jsou. Domino's není jen v podnikání na výrobu pizzy, zdůrazňuje generální ředitel, ale v pizzerii-dodávka podnikání, což znamená, že musí být v technologickém byznysu. "Jsme stejně technologická společnost jako pizzerie," řekl publiku a poukázal na to, že z 800 lidí pracujících v centrále pracuje 400 v oblasti softwaru a analytiky. Celá tato technologie změnila způsob, jakým si zákazníci objednávají (pomocí aplikace Domino, přímo přes twitter nebo dokonce pomocí emoji), jak monitorují stav své objednávky a jak Domino’s řídí své operace.

Za druhé, vysvětluje Doyle, Domino’s muselo značku znovu oživit. I když dodávka byla základní součástí jejího podnikání, na pizze také záleželo - a pizza byla špatná. Brzy poté, co převzal, zahájila společnost reklamní kampaň, která se stala legendární pro svou smělost, a sdílela komentáře od fokusních skupin o tom, co si lidé o produktu myslí: „nejhorší pizza, jakou jsem kdy měl“ „omáčka chutná jako kečup“ „kůrka chutná jako lepenka. “ Doyle se objevil v reklamách, přijal chřadnoucí kritiku a slíbil „pracovat dny, noci a víkendy“, aby se zlepšil.

On a jeho kolegové pracovali na okořenění image společnosti i jejích produktů. Jakmile se pizza zlepšila, Doyle oznámil plány na otevření Domina v Itálii - krok, který nebyl nic, ne -li odvážný. (Starbucks stále nemá kavárny v Itálii, i když se hovoří o jejich otevření v roce 2017.) Pracoval také s návrháři automobilů z davu a vytvořil dodávkové auto Domino, DXP, barevné, chladně vypadající, upravené Chevrolet Spark (článek jej nazýval „Batmobile milovníka sýra“) s jediným sedadlem a ohřívací troubou s prostorem pro 80 pizz.

"Doprava je klíčovou součástí podnikání," vysvětlil Doyle, takže pro Domino má smysl vytvořit "účelově vyráběné vozidlo na doručování pizzy". (Společnost také experimentuje s robotickým doručováním a doručováním pomocí dronů.) Všechny tyto iniciativy mají podstatu, ale je zcela zřejmé, že jsou také určeny k modernizaci image společnosti, k vytvoření smyslu pro styl a smyslu pro humor doprovázející houby a pepř.

Mohl bych pokračovat v inovacích v Dominu, ale Doyleova nejdůležitější lekce se týkají myšlení, které organizace potřebují k tomu, aby dokázaly velké věci v náročných oblastech. To, čemu říká, jsou dvě velké neduhy exekutivního života, které si vypůjčily z behaviorální ekonomie, „zkreslení opomenutí“ a „averze ke ztrátám“. Předpojatost opomenutí je tendence starat se více o to, co dělat, než něco nedělat, protože každý vidí, že se výsledky tahu zhoršily a málokdo vidí náklady na pohyby, které nebyly provedeny. Averze ke ztrátám popisuje tendenci hrát spíše neprohrát než hrát pro vítězství. "Bolest ze ztráty je dvojnásobným potěšením z výhry," tvrdí, takže přirozený sklon je být opatrný, a to i v situacích, které vyžadují kreativitu.

Vedoucí, kteří chtějí věci rozhýbat, musí být spokojeni s myšlenkou, že „selhání je možnost, “uzavírá Doyle. Ve světě hyperkonkurence a nepřetržitého narušení je hraní v bezpečí nejrizikovějším kurzem ze všech. To je recept na obnovu, která vede k dobré pizze a velkým změnám.


Jak se Domino’s Pizza sama znovu objevila

Posledních 18 měsíců jsem strávil zkoumáním a psaním knihy o tom, jak mohou organizace a vedoucí činit mimořádné věci, i když působí v docela běžných oborech. Nemusíte být programátorem v Silicon Valley nebo genovým splicerem v biotechnologiích, abyste uvolnili vzrušující inovace a vytvořili obrovskou hodnotu. Místo toho můžete přehodnotit, co to znamená být v oblasti retailového bankovnictví, podnikání v průmyslové distribuci nebo v úklidu kanceláří. Přesto jsem málo věděl, že některé z nejpozoruhodnějších inovací, které jsem viděl, se odehrají v pizza podnikání.

Před několika týdny jsem strávil den v Detroitu v rámci summitu generálních ředitelů pořádaného Business Leaders for Michigan, sdružením největších státních společností. Úvodním řečníkem akce byl Patrick Doyle, generální ředitel společnosti Domino’s Pizza, která má sídlo v nedalekém Ann Arboru. Nebyl jsem si jistý, co očekávat, kromě riffu o nejoblíbenějších doplňcích společnosti, ale to, co jsem slyšel, byly strhující a přesvědčivé lekce o radikální a hluboce zakořeněné změně v tradičním podnikání, které se pomalu mění. Doylova diskuse měla název „Jak proměnit starou společnost na stroj s technologií umožňující, nenápadnou a narušující kategorie“-a byla doručena.

Rozsah změn v Dominu je pozoruhodný. Doyle se stal generálním ředitelem v roce 2010, po několika problémových letech, kdy byl růst společnosti pomalý a její cena akcií stagnovala, chromých 8,76 USD na akcii. Dnes je Domino’s druhým největším řetězcem pizzy na světě, má více než 12 500 míst ve více než 80 zemích a cena akcií se blíží 160 USD. Přesunulo se z toho, že je terčem nočních vtipů, a stalo se oblíbeným u sběratelů akcií na CNBC.

Jak Doyle a jeho kolegové rozpoutali tolik změn za tak krátkou dobu? Za prvé, tím, že si připomenou podnikání, ve kterém jsou. Domino's není jen v podnikání na výrobu pizzy, zdůrazňuje generální ředitel, ale v pizzerii-dodávka podnikání, což znamená, že musí být v technologickém byznysu. "Jsme stejně technologická společnost jako pizzerie," řekl publiku a poukázal na to, že z 800 lidí pracujících v centrále pracuje 400 v oblasti softwaru a analytiky. Celá tato technologie změnila způsob, jakým si zákazníci objednávají (pomocí aplikace Domino, přímo přes twitter nebo dokonce pomocí emoji), jak monitorují stav své objednávky a jak Domino’s řídí své operace.

Za druhé, vysvětluje Doyle, Domino’s muselo značku znovu oživit. I když dodávka byla základní součástí jejího podnikání, na pizze také záleželo - a pizza byla špatná. Brzy poté, co převzal, zahájila společnost reklamní kampaň, která se stala legendární pro svou smělost, a sdílela komentáře od fokusních skupin o tom, co si lidé o produktu myslí: „nejhorší pizza, jakou jsem kdy měl“ „omáčka chutná jako kečup“ „kůrka chutná jako lepenka. “ Doyle se objevil v reklamách, přijal chřadnoucí kritiku a slíbil „pracovat dny, noci a víkendy“, aby se zlepšil.

On a jeho kolegové pracovali na okořenění image společnosti i jejích produktů. Jakmile se pizza zlepšila, Doyle oznámil plány na otevření Domina v Itálii - krok, který nebyl nic, ne -li odvážný. (Starbucks stále nemá kavárny v Itálii, i když se hovoří o jejich otevření v roce 2017.) Pracoval také s návrháři automobilů z davu a vytvořil dodávkové auto Domino, DXP, barevné, chladně vypadající, upravené Chevrolet Spark (článek jej nazýval „Batmobile milovníka sýra“) s jediným sedadlem a ohřívací troubou s prostorem pro 80 pizz.

"Doprava je klíčovou součástí podnikání," vysvětlil Doyle, takže pro Domino má smysl vytvořit "účelově dodávané vozidlo na rozvoz pizzy". (Společnost také experimentuje s robotickým doručováním a doručováním pomocí dronů.) Všechny tyto iniciativy mají podstatu, ale je zcela zřejmé, že jsou také určeny k modernizaci image společnosti, k vytvoření smyslu pro styl a smyslu pro humor doprovázející houby a pepř.

Mohl bych pokračovat v inovacích v Dominu, ale Doylova nejdůležitější lekce se týkají myšlení, které organizace potřebují k tomu, aby dokázaly velké věci v náročných oblastech. To, čemu říká, jsou dvě velké neduhy exekutivního života, které si vypůjčily z behaviorální ekonomie, „zkreslení opomenutí“ a „averze ke ztrátě“. Předpojatost opomenutí je tendence starat se více o to, co dělat, než něco nedělat, protože každý vidí, že se výsledky tahu zhoršily a málokdo vidí náklady na pohyby, které nebyly provedeny. Averze ke ztrátám popisuje tendenci hrát spíše neprohrát než hrát pro vítězství. "Bolest ze ztráty je dvojnásobným potěšením z výhry," tvrdí, takže přirozený sklon je být opatrný, a to i v situacích, které vyžadují kreativitu.

Vedoucí, kteří chtějí věci rozhýbat, musí být spokojeni s myšlenkou, že „selhání je možnost, “uzavírá Doyle. Ve světě hyperkonkurence a nepřetržitého narušení je hraní v bezpečí nejrizikovějším kurzem ze všech. To je recept na obnovu, která vede k dobré pizze a velkým změnám.


Jak se Domino’s Pizza sama znovu objevila

Posledních 18 měsíců jsem strávil zkoumáním a psaním knihy o tom, jak mohou organizace a vedoucí dělat mimořádné věci, i když působí v docela běžných oborech. Nemusíte být programátorem v Silicon Valley nebo genovým splicerem v biotechnologiích, abyste uvolnili vzrušující inovace a vytvořili obrovskou hodnotu. Místo toho můžete přehodnotit, co to znamená být v oblasti retailového bankovnictví, podnikání v průmyslové distribuci nebo v úklidu kanceláří. Přesto jsem málo věděl, že některé z nejpozoruhodnějších inovací, které jsem viděl, se odehrají v pizza podnikání.

Před několika týdny jsem strávil den v Detroitu v rámci summitu generálních ředitelů pořádaného Business Leaders for Michigan, sdružením největších společností státu. Úvodním řečníkem akce byl Patrick Doyle, generální ředitel společnosti Domino’s Pizza, která má sídlo v nedalekém Ann Arboru. Nebyl jsem si jistý, co očekávat, kromě riffu o nejoblíbenějších doplňcích společnosti, ale to, co jsem slyšel, byly strhující a přesvědčivé lekce o radikální a hluboce zakořeněné změně v tradičním podnikání, které se pomalu mění. Doylova diskuse měla název „Jak proměnit starou společnost na stroj s technologií umožňující, nenápadnou a narušující kategorie“-a byla doručena.

Rozsah změn v Dominu je pozoruhodný. Doyle se stal generálním ředitelem v roce 2010, po několika problémových letech, kdy byl růst společnosti pomalý a její cena akcií stagnovala, chromých 8,76 USD na akcii. Dnes je Domino’s druhým největším řetězcem pizzy na světě, má více než 12 500 míst ve více než 80 zemích a cena akcií se blíží 160 USD. Přesunulo se z toho, že je terčem pozdních nočních vtipů, a stalo se oblíbeným u sběratelů akcií na CNBC.

Jak Doyle a jeho kolegové rozpoutali tolik změn za tak krátkou dobu? Za prvé, tím, že si připomenou podnikání, ve kterém jsou. Domino's není jen v podnikání na výrobu pizzy, zdůrazňuje generální ředitel, ale v pizzerii-dodávka podnikání, což znamená, že musí být v technologickém byznysu. "Jsme stejně technologická společnost jako pizzerie," řekl publiku a poukázal na to, že z 800 lidí, kteří pracují v centrále, pracuje 400 v oblasti softwaru a analytiky. Celá tato technologie změnila způsob, jakým si zákazníci objednávají (pomocí aplikace Domino, přímo přes twitter nebo dokonce pomocí emoji), jak monitorují stav své objednávky a jak Domino’s řídí své operace.

Za druhé, vysvětluje Doyle, Domino’s muselo značku znovu oživit. I když dodávka byla základní součástí jejího podnikání, na pizze také záleželo - a pizza byla špatná. Brzy poté, co převzal, zahájila společnost reklamní kampaň, která se stala legendární pro svou smělost, a sdílela komentáře od fokusních skupin o tom, co si lidé o produktu myslí: „nejhorší pizza, jakou jsem kdy měl“ „omáčka chutná jako kečup“ „kůrka chutná jako lepenka. “ Doyle se objevil v reklamách, přijal chřadnoucí kritiku a slíbil „pracovat dny, noci a víkendy“, aby se zlepšil.

On a jeho kolegové pracovali na okořenění image společnosti i jejích produktů. Jakmile se pizza zlepšila, Doyle oznámil plány na otevření Domina v Itálii - krok, který nebyl nic, ne -li odvážný. (Starbucks stále nemá kavárny v Itálii, i když se hovoří o jejich otevření v roce 2017.) Pracoval také s návrháři automobilů z davu a vytvořil dodávkové auto Domino, DXP, barevné, chladně vypadající, upravené Chevrolet Spark (článek jej nazýval „Batmobile milovníka sýra“) s jediným sedadlem a ohřívací troubou s prostorem pro 80 pizz.

"Doprava je klíčovou součástí podnikání," vysvětlil Doyle, takže pro Domino má smysl vytvořit "účelově dodávané vozidlo na rozvoz pizzy". (Společnost také experimentuje s robotickým doručováním a doručováním pomocí dronů.) Všechny tyto iniciativy mají podstatu, ale je zcela zřejmé, že jsou také určeny k modernizaci image společnosti, k vytvoření smyslu pro styl a smyslu pro humor doprovázející houby a pepř.

Mohl bych pokračovat v inovacích v Dominu, ale Doyleova nejdůležitější lekce se týkají myšlení, které organizace potřebují k tomu, aby dokázaly velké věci v náročných oblastech. To, čemu říká, jsou dvě velké neduhy exekutivního života, které si vypůjčily z behaviorální ekonomie, „zkreslení opomenutí“ a „averze ke ztrátám“. Předpojatost opomenutí je tendence starat se více o to, co dělat, než něco nedělat, protože každý vidí, že se výsledky tahu zhoršily a málokdo vidí náklady na pohyby, které nebyly provedeny. Averze ke ztrátám popisuje tendenci hrát spíše neprohrát než hrát pro vítězství. "Bolest ze ztráty je dvojnásobným potěšením z výhry," tvrdí, takže přirozený sklon je být opatrný, a to i v situacích, které vyžadují kreativitu.

Vedoucí, kteří chtějí věci rozhýbat, musí být spokojeni s myšlenkou, že „selhání je možnost, “uzavírá Doyle. Ve světě hyperkonkurence a nepřetržitého narušení je hraní v bezpečí nejrizikovějším kurzem ze všech. To je recept na obnovu, která vede k dobré pizze a velkým změnám.


Jak se Domino’s Pizza sama znovu objevila

Posledních 18 měsíců jsem strávil zkoumáním a psaním knihy o tom, jak mohou organizace a vedoucí dělat mimořádné věci, i když působí v docela běžných oborech. Nemusíte být programátorem v Silicon Valley nebo genovým splicerem v biotechnologiích, abyste uvolnili vzrušující inovace a vytvořili obrovskou hodnotu. Místo toho můžete přehodnotit, co to znamená být v oblasti retailového bankovnictví, podnikání v průmyslové distribuci nebo v úklidu kanceláří. Přesto jsem málo věděl, že některé z nejpozoruhodnějších inovací, které jsem viděl, se odehrají v pizza podnikání.

Před několika týdny jsem strávil den v Detroitu v rámci summitu generálních ředitelů pořádaného Business Leaders for Michigan, sdružením největších společností státu. Úvodním řečníkem akce byl Patrick Doyle, generální ředitel společnosti Domino’s Pizza, která má sídlo v nedalekém Ann Arboru. Nebyl jsem si jistý, co očekávat, kromě riffu o nejoblíbenějších doplňcích společnosti, ale to, co jsem slyšel, byly strhující a přesvědčivé lekce o radikální a hluboce zakořeněné změně v tradičním podnikání, které se pomalu mění. Doylova diskuse měla název „Jak proměnit starou společnost na stroj s technologií umožňující, nenápadnou a narušující kategorie“-a byla doručena.

Rozsah změn v Dominu je pozoruhodný. Doyle se stal generálním ředitelem v roce 2010, po několika problémových letech, kdy byl růst společnosti pomalý a její cena akcií stagnovala, chromých 8,76 USD na akcii. Dnes je Domino’s druhým největším řetězcem pizzy na světě, má více než 12 500 míst ve více než 80 zemích a cena akcií se blíží 160 USD. Přesunulo se z toho, že je terčem pozdních nočních vtipů, a stalo se oblíbeným u sběratelů akcií na CNBC.

Jak Doyle a jeho kolegové rozpoutali tolik změn za tak krátkou dobu? Za prvé, tím, že si připomenou podnikání, ve kterém jsou. Domino's není jen v podnikání na výrobu pizzy, zdůrazňuje generální ředitel, ale v pizzerii-dodávka podnikání, což znamená, že musí být v technologickém byznysu. "Jsme stejně technologická společnost jako pizzerie," řekl publiku a poukázal na to, že z 800 lidí, kteří pracují v centrále, pracuje 400 v oblasti softwaru a analytiky. Celá tato technologie změnila způsob, jakým si zákazníci objednávají (pomocí aplikace Domino, přímo prostřednictvím twitteru nebo dokonce odesláním zprávy emoji), jak monitorují stav své objednávky a jak Domino’s řídí své operace.

Za druhé, vysvětluje Doyle, Domino’s muselo značku znovu oživit. I když dodávka byla základní součástí jejího podnikání, na pizze také záleželo - a pizza byla špatná. Brzy poté, co převzal, zahájila společnost reklamní kampaň, která se stala legendární pro svou smělost, a sdílela komentáře od fokusních skupin o tom, co si lidé o produktu myslí: „nejhorší pizza, jakou jsem kdy měl“ „omáčka chutná jako kečup“ „kůrka chutná jako lepenka. “ Doyle se objevil v reklamách, přijal chřadnoucí kritiku a slíbil „pracovat dny, noci a víkendy“, aby se zlepšil.

On a jeho kolegové pracovali na okořenění image společnosti i jejích produktů. Jakmile se pizza zlepšila, Doyle oznámil plány na otevření Domina v Itálii - krok, který nebyl ničím, ne -li odvážným. (Starbucks stále nemá kavárny v Itálii, i když se hovoří o jejich otevření v roce 2017.) Pracoval také s návrháři automobilů z davu a vytvořil dodávkové auto Domino, DXP, barevné, chladně vypadající, upravené Chevrolet Spark (článek jej nazýval „Batmobile milovníka sýra“) s jediným sedadlem a ohřívací troubou s prostorem pro 80 pizz.

"Doprava je klíčovou součástí podnikání," vysvětlil Doyle, takže pro Domino má smysl vytvořit "účelově vyráběné vozidlo na doručování pizzy". (Společnost také experimentuje s robotickým doručováním a doručováním pomocí dronů.) Všechny tyto iniciativy mají podstatu, ale je zcela zřejmé, že jsou také určeny k modernizaci image společnosti, k vytvoření smyslu pro styl a smyslu pro humor doprovázející houby a pepř.

Mohl bych pokračovat v inovacích v Dominu, ale Doylova nejdůležitější lekce se týkají myšlení, které organizace potřebují k tomu, aby dokázaly velké věci v náročných oblastech. To, čemu říká, jsou dvě velké neduhy exekutivního života, které si vypůjčily z behaviorální ekonomie, „zkreslení opomenutí“ a „averze ke ztrátám“. Předpojatost opomenutí je tendence starat se více o to, co dělat, než něco nedělat, protože každý vidí, že se výsledky tahu zhoršily a málokdo vidí náklady na pohyby, které nebyly provedeny. Averze ke ztrátám popisuje tendenci hrát spíše neprohrát než hrát pro vítězství. "Bolest ze ztráty je dvojnásobným potěšením z výhry," tvrdí, takže přirozený sklon je být opatrný, a to i v situacích, které vyžadují kreativitu.

Vedoucí, kteří chtějí věci rozhýbat, musí být spokojeni s myšlenkou, že „selhání je možnost, “uzavírá Doyle. Ve světě hyperkonkurence a nepřetržitého narušení je hraní v bezpečí nejrizikovějším kurzem ze všech. To je recept na obnovu, která vede k dobré pizze a velkým změnám.


Jak se Domino’s Pizza sama znovu objevila

Posledních 18 měsíců jsem strávil zkoumáním a psaním knihy o tom, jak mohou organizace a vedoucí dělat mimořádné věci, i když působí v docela běžných oborech. Nemusíte být programátorem v Silicon Valley nebo genovým splicerem v biotechnologiích, abyste uvolnili vzrušující inovace a vytvořili obrovskou hodnotu. Místo toho můžete přehodnotit, co to znamená být v oblasti retailového bankovnictví, podnikání v průmyslové distribuci nebo v úklidu kanceláří. Přesto jsem málo věděl, že některé z nejpozoruhodnějších inovací, které jsem viděl, se odehrají v pizza podnikání.

Před několika týdny jsem strávil den v Detroitu v rámci summitu generálních ředitelů pořádaného Business Leaders for Michigan, sdružením největších státních společností. Úvodním řečníkem akce byl Patrick Doyle, generální ředitel společnosti Domino’s Pizza, která má sídlo v nedalekém Ann Arboru. Nebyl jsem si jistý, co očekávat, kromě riffu o nejoblíbenějších doplňcích společnosti, ale to, co jsem slyšel, byly strhující a přesvědčivé lekce o radikální a hluboce zakořeněné změně v tradičním podnikání, které se pomalu mění. Doylova diskuse měla název „Jak proměnit starou společnost na stroj s technologií umožňující, nenápadnou a narušující kategorie“-a byla doručena.

Rozsah změn v Dominu je pozoruhodný. Doyle se stal generálním ředitelem v roce 2010, po několika problémových letech, kdy byl růst společnosti pomalý a její cena akcií stagnovala, chromých 8,76 USD na akcii. Dnes je Domino’s druhým největším řetězcem pizzy na světě, má více než 12 500 míst ve více než 80 zemích a cena akcií se blíží 160 USD. Přesunulo se z toho, že je terčem nočních vtipů, a stalo se oblíbeným u sběratelů akcií na CNBC.

Jak Doyle a jeho kolegové rozpoutali tolik změn za tak krátkou dobu? Za prvé, tím, že si připomenou podnikání, ve kterém jsou. Domino's není jen v podnikání na výrobu pizzy, zdůrazňuje generální ředitel, ale v pizzerii-dodávka podnikání, což znamená, že musí být v technologickém byznysu. "Jsme stejně technologická společnost jako pizzerie," řekl publiku a poukázal na to, že z 800 lidí pracujících v centrále pracuje 400 v oblasti softwaru a analytiky. Celá tato technologie změnila způsob, jakým si zákazníci objednávají (pomocí aplikace Domino, přímo přes twitter nebo dokonce pomocí emoji), jak monitorují stav své objednávky a jak Domino’s řídí své operace.

Za druhé, vysvětluje Doyle, Domino’s muselo značku znovu oživit. I když dodávka byla základní součástí jejího podnikání, na pizze také záleželo - a pizza byla špatná. Brzy poté, co převzal, zahájila společnost reklamní kampaň, která se stala legendární pro svou smělost, a sdílela komentáře od fokusních skupin o tom, co si lidé o produktu myslí: „nejhorší pizza, jakou jsem kdy měl“ „omáčka chutná jako kečup“ „kůrka chutná jako lepenka. “ Doyle se objevil v reklamách, přijal chřadnoucí kritiku a slíbil „pracovat dny, noci a víkendy“, aby se zlepšil.

On a jeho kolegové pracovali na okořenění image společnosti i jejích produktů. Jakmile se pizza zlepšila, Doyle oznámil plány na otevření Domina v Itálii - krok, který nebyl nic, ne -li odvážný. (Starbucks stále nemá kavárny v Itálii, i když se hovoří o jejich otevření v roce 2017.) Pracoval také s návrháři automobilů z davu a vytvořil dodávkové auto Domino, DXP, barevné, chladně vypadající, upravené Chevrolet Spark (článek jej nazýval „Batmobile milovníka sýra“) s jediným sedadlem a ohřívací troubou s prostorem pro 80 pizz.

"Doprava je klíčovou součástí podnikání," vysvětlil Doyle, takže pro Domino má smysl vytvořit "účelově dodávané vozidlo na rozvoz pizzy". (Společnost také experimentuje s robotickým doručováním a doručováním pomocí dronů.) Všechny tyto iniciativy mají podstatu, ale je zcela zřejmé, že jsou také určeny k modernizaci image společnosti, k vytvoření smyslu pro styl a smyslu pro humor doprovázející houby a pepř.

Mohl bych pokračovat v inovacích v Dominu, ale Doylova nejdůležitější lekce se týkají myšlení, které organizace potřebují k tomu, aby dokázaly velké věci v náročných oblastech. To, čemu říká, jsou dvě velké neduhy exekutivního života, které si vypůjčily z behaviorální ekonomie, „zkreslení opomenutí“ a „averze ke ztrátám“. Předpojatost opomenutí je tendence starat se více o to, co dělat, než něco nedělat, protože každý vidí, že se výsledky tahu zhoršily a málokdo vidí náklady na pohyby, které nebyly provedeny. Averze ke ztrátám popisuje tendenci hrát spíše neprohrát než hrát pro vítězství. "Bolest ze ztráty je dvojnásobným potěšením z výhry," tvrdí, takže přirozený sklon je být opatrný, a to i v situacích, které vyžadují kreativitu.

Vedoucí, kteří chtějí věci rozhýbat, musí být spokojeni s myšlenkou, že „selhání je možnost, “uzavírá Doyle. Ve světě hyperkonkurence a nepřetržitého narušení je hraní v bezpečí nejrizikovějším kurzem ze všech. To je recept na obnovu, která vede k dobré pizze a velkým změnám.


Jak se Domino’s Pizza sama znovu objevila

Posledních 18 měsíců jsem strávil zkoumáním a psaním knihy o tom, jak mohou organizace a vedoucí činit mimořádné věci, i když působí v docela běžných oborech. Nemusíte být programátorem v Silicon Valley nebo genovým splicerem v biotechnologiích, abyste uvolnili vzrušující inovace a vytvořili obrovskou hodnotu. Místo toho můžete přehodnotit, co to znamená být v oblasti retailového bankovnictví, podnikání v průmyslové distribuci nebo v úklidu kanceláří. Přesto jsem málo věděl, že některé z nejpozoruhodnějších inovací, které jsem viděl, se odehrají v pizza podnikání.

Před několika týdny jsem strávil den v Detroitu v rámci summitu generálních ředitelů pořádaného Business Leaders for Michigan, sdružením největších státních společností. Úvodním řečníkem akce byl Patrick Doyle, generální ředitel společnosti Domino’s Pizza, která má sídlo v nedalekém Ann Arboru. Nebyl jsem si jistý, co očekávat, kromě riffu o nejpopulárnějších zálivech společnosti, ale to, co jsem slyšel, byly strhující a přesvědčivé lekce o radikální a hluboce zakořeněné změně v tradičním podnikání, které se pomalu mění. Doylova diskuse měla název „Jak proměnit starou společnost na stroj s technologií umožňující, nenápadnou a narušující kategorie“-a byla doručena.

Rozsah změn v Dominu je pozoruhodný. Doyle se stal generálním ředitelem v roce 2010, po několika problémových letech, kdy byl růst společnosti pomalý a její cena akcií stagnovala, chromých 8,76 USD na akcii. Dnes je Domino’s druhým největším řetězcem pizzy na světě, má více než 12 500 míst ve více než 80 zemích a cena akcií se blíží 160 USD. Přesunulo se z toho, že je terčem nočních vtipů, a stalo se oblíbeným u sběratelů akcií na CNBC.

Jak Doyle a jeho kolegové rozpoutali tolik změn za tak krátkou dobu? Za prvé, tím, že si připomenou podnikání, ve kterém jsou. Domino's není jen v podnikání na výrobu pizzy, zdůrazňuje generální ředitel, ale v pizzerii-dodávka podnikání, což znamená, že musí být v technologickém byznysu. "Jsme stejně technologická společnost jako pizzerie," řekl publiku a poukázal na to, že z 800 lidí, kteří pracují v centrále, pracuje 400 v oblasti softwaru a analytiky. Celá tato technologie změnila způsob, jakým si zákazníci objednávají (pomocí aplikace Domino, přímo přes twitter nebo dokonce pomocí emoji), jak monitorují stav své objednávky a jak Domino’s řídí své operace.

Za druhé, vysvětluje Doyle, Domino’s muselo značku znovu oživit. I když dodávka byla základní součástí jejího podnikání, na pizze také záleželo - a pizza byla špatná. Brzy poté, co převzal, zahájila společnost reklamní kampaň, která se stala legendární pro svou smělost, a sdílela komentáře od fokusních skupin o tom, co si lidé o produktu myslí: „nejhorší pizza, jakou jsem kdy měl“ „omáčka chutná jako kečup“ „kůrka chutná jako lepenka. “ Doyle se objevil v reklamách, přijal chřadnoucí kritiku a slíbil „pracovat dny, noci a víkendy“, aby se zlepšil.

On a jeho kolegové pracovali na okořenění image společnosti i jejích produktů. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure je an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure je an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure je an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure je an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure je an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.